碧桂园真相：花了30亿招了300人！
商界大佬对话，往往异常昂贵。
2013年春天的一个下午，碧桂园控股有限公司（2007.HK，下称碧桂园）董事局主席杨国强与中国平安保险集团董事长马明哲之间有一场简短对话。那时，没有人能预测，这场对话将怎样改变碧桂园之后的命运。
两人在一场高尔夫球赛间隙交流，那时58岁的杨国强问了同龄的马明哲一个管理问题。10年前，杨国强把女儿杨惠妍推向了中国首富的位置，但面对业内最受追捧的保险公司掌门人，他态度谦逊。
杨国强问：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”
马明哲说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”
回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说：“我给你30个亿，你去给我找300个人来。”
在这场对话发生之前，2010年，中建五局总经理莫斌接受杨国强邀请，加入碧桂园任总裁。2015年他的年薪跃为605.4万元，略高于碧桂园董事局副主席杨惠妍603.5万元的年薪。2013年，中海集团董事朱荣斌加入碧桂园，任执行董事及联席总裁，两年后他拿到了553.6万元的年薪。2014年，同样有中海、中建职业背景的吴建斌，出任碧桂园首席财务官，2015年年薪为619.5万元。到2016年结束时，来自中建的刘森峰，成为碧桂园第一位年收入过亿元的区域总裁。同时，碧桂园成为业界拥有博士数量最多的地产商。
2016年，碧桂园以销售额3088.4亿元跻身中国房企三甲，仅次于恒大的3733.7亿元与万科的3647.7亿元。而在6年前，碧桂园的年度销售规模仅为329亿元。那时，这家诞生于广东佛山顺德的地产商，多被业界认为是一家中小型家族企业。
变化是翻天覆地式的。6年间，碧桂园的业绩规模成倍增长。2011年432亿元，2012年476亿元，2013年1060亿元，2014年1288亿元，2015年1402亿元，2016年3088.4亿元，这样的增长速度，在地产行业并不多见。
此时回顾那场大佬对话，外人并不知道杨国强内心曾经历什么样的冲击。市场变化多端，同行不断洗牌，碧桂园规模跃进，与人才打造、激励制度、架构体系、管理思维等一系列变化息息相关。这一切又首先归于一个人，即杨国强的变化。
“我有时靠直觉做决策。”杨国强告诉董小姐，面对涉及企业治理的诸多关键问题，这位62岁的碧桂园掌门人看起来有点不善言辞。
他同时是一个集矛盾于一身的人。一些地产同行会说，他本质上依然是一个农民；但另一些人强调，他是个有大智慧的企业家。
多年来，杨国强延续着中国农民式的低姿态，这让他在同类企业家中更显低调而谨慎。据董小姐了解，在与王石、任正非等企业家私下交流时，他言必谈自己是个农民，没有读过什么书，自己的观点不一定对，但就是这么想的。熟悉杨的人称，这些开场白之后才是他的真实想法。接近他的人说，杨国强的阅读量并不小，经常给碧桂园高管推荐书籍，据说他最爱读的是法国作家卢梭的《忏悔录》，自已读过数遍，亦多次向人推荐。
杨国强被称为中国最土的首富
杨国强深谙在中国经商的政治语境。在公众场合，他常会提起自己年少时穿不起鞋的窘迫往事。在追昔抚今的反差中，一再感恩机遇，感谢国家。
在仍以规模座次论高下的地产商队伍中，杨国强治下的碧桂园，已成为同行不容忽视的对手。但杨国强的身边人说，杨的危机感很强，“他整天都在担心公司会倒闭”。
过去6年间，碧桂园就像一列高速行驶的列车，在同样高速发展的中国房地产市场，扮演了冲锋者角色。车外人不时有担心，车内人却视极速掠过的窗外为风景。
“我们要的都是‘奇葩’”
在碧桂园官网上，杨国强在2017年元旦致辞中写道，“有人才有天下！”。接近杨国强的人说，对于人才越发重视，是近几年来他最大的变化。
碧桂园之变起步于2010年。那一年，杨国强加大了对外部职业经理人的招揽力度。当年37岁的彭志斌，到碧桂园任人力资源总经理，此前他在华信惠悦咨询公司与中粮地产任职。他是一个风趣而健谈的人，带着人力资源从业者惯有的随和笑容。
彭志斌的任务是从头建设人力基础体系，以提高碧桂园人才团队的职业化程度。
此时，碧桂园刚从金融危机裁员创痛中走过来，总部200余人，坐落在顺德这样的三线小城，无论是企业形象、团队建设、还是对外吸引力，都几度飘摇，人心惶惶。
杨国强对人才的渴求，也到了迫不及待的顶点。他对彭志斌说：“你能不能帮我搞一个盒子，把一个人装进去，然后按钮一按，出来就可以知道这人行还是不行，是60分还是70分？”但世上没有这样的盒子，优秀人才到新环境不一定就成功，融入组织更需要过程。
美国通用电气公司（简称GE）在1990年发动全球人才招揽计划，其万里挑一的选拔方式，最初启发了彭志斌及其人力资源管理团队。
2013年，他们拟就一个“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划。这个计划深刻影响杨国强，促使他做了一个新决定——启动“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，碧桂园给这些人才以高薪和高职业前景承诺，其力度与广度，为中国地产行业所罕见。
到2016年底，入职碧桂园的博士已超过400人。但只有高中学历的杨国强仍不满足，他向内部发出了一个最新的动员令：2017年碧桂园还要新招300名博士，其中至少有200名博士是海外招聘，海外启用。
这是一份沉重的招聘工作，它意味着在2017年，按10%的选拔率，彭志斌和人力资源管理团队需要面试大约3000人，平均每天面试至少30人，这还不包括面试其他管理层人员。过去3年来，他总共面试了一万多名博士生，这也成为碧桂园人力资源部门最重要的日常工作之一。
在彭志斌看来，这些博士的共同点是情商与智商同高，人际互动能力强，较少愿意投入科研工作，而希望快速实现人生价值。他们属于学术派博士中的另类，这也正是碧桂园的博士选拔标准，“我们要的都是‘奇葩’”，彭志斌说。
这群“双商”皆高的学霸，在碧桂园的生长路径各不相同，他们带有光环，培训与升迁机会更大。“未来领袖”们都有企业高管作导师，有人会被选去杨国强身边当秘书。轮岗培训后，再下到一线练兵带项目，表现优异者会在较短时间内获得擢升。
最近两年，博士生开始进入碧桂园的区域总裁队伍。比如碧桂园澳洲区域总裁胡国韬，就是英国帝国理工大学毕业的博士，加入碧桂园不足3年。曾在世界银行工作的森林城市首席战略官于润泽博士，加入碧桂园也不过两年多。碧桂园内部目标是，到2017年要培养超过100名博士成为项目总经理、区域总或更高级别的管理者。
通过超常规的人力建设，碧桂园建立起一个远超同行的“青年近卫军”，他们在一个曾经被认为是家族企业的公司内部得到“火箭式”升迁，向内外发出的信号颇为强烈，这个队伍中将有人会成为碧桂园的高层管理者，他们是碧桂园数千亿规模目标的把关人。
同时，资深职业经理人继续受到重用。最近6年碧桂园的规模跃进，有很大一部分就源自资深职业经理人的贡献。杨国强拉起的职业经理人队伍，从2010年的空降总裁莫斌开始，一路壮大。到2016年底，碧桂园多出1400多名外来职业经理人，他们多在碧桂园找到了职业存在感。
不同于同行大多习惯于内部培养、提拔区域总，碧桂园的内部培养速度赶不上发展速度。因此区域总裁有不少是外部空降。这些职业经理人往往有优秀的业绩历史，一旦被赋予封疆大吏的权责利，往往能在一个表现平淡的区域市场，重新开辟一片天地。
2016年，在碧桂园各区域业绩内部排名中，山东区域表现一般。整个山东市场规模大约6400亿元，而碧桂园占比不到0.7%。集团助理总裁庄青峰随即空降山东兼任区域总，他是来自中海的明星职业经理人，他曾用5年时间，仅靠一个地产项目，便为中海赚取近170亿元。
碧桂园江西、山西等区域总裁，都由2016年的新晋外来者执掌。业绩导向下，人事替换随时发生。各区域也开始裂变，一些业绩表现不佳的区域，会被并入周边业绩较好的区域。
在碧桂园，区域总裁引咎辞职与论功行赏的故事一样多，碧桂园的游戏规则就是大浪淘沙。“我们有很多老队员离开了，业绩不行就是要被淘汰的，而且你只有一年期限。”碧桂园一位人力资源人士告诉董小姐。“碧桂园是结果导向，通过压力竞争，促使新老碧桂园人融合。”碧桂园集团副总裁兼总设计师黄宇奘说。
从外部引进的职业经理人中，碧桂园最为青睐有中海、中建系工作背景的人。仅仅在高管团队中，就曾有三席有此背景。现任总裁莫斌曾任中建五局董事及总经理，执行董事朱荣斌曾任中海地产董事，不久前刚离职的碧桂园首席财务官吴建斌此前是中海投资发展有限公司董事长。各大区域总裁中有中海、中建背景的也不在少数。
中海地产以其精细化管控和高利润，被当作业界标杆，中海人也多被认为行事稳健而忠诚度高。彭志斌告诉董小姐，碧桂园和中海地产企业文化接近，都简单务实。“碧桂园就像10年前的中海。”
兰州某碧桂园
规避“驾驶员风险”
挖角与留人截然不同。想要让外来的职业经理人真正立足于一家民营企业，需要管理者展示胸怀，并给出有诚意的薪金。
为此，杨国强拿出了又一个秘密武器。这是一个几年后将被证明，比单纯人才培养更有远见、也更有支撑性的举措。这个计划来自沃尔玛分享合伙人制度的启发，它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起，也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。
在地产行业，“驾驶员风险”是指房企中各地负责人的才能与当地销售业绩的风险关系。一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员，会给公司带来一场灾难。杨国强需要做的，是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽心尽责。
碧桂园“成就共享”与“同心共享”人才激励机制由此诞生。它们分别在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升级版，是通过让碧桂园员工入股项目，跟投获益，通过超额利润分红，让所有人更关注为企业创造价值。
这个合伙人制度是杨国强一手主推，它们都旨在让每一个“驾驶员”投入更大的工作积极性，以合伙人方式与项目更紧密联结，从而获得更大的回报。这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益绳索。
2016半年报显示，截至2016年6月30日，碧桂园共有319个项目引入合伙人制度，采取了项目跟投。碧桂园跟投年化自有资金收益率约为65%。
外部人才招纳和激励制度，为碧桂园从百亿到千亿注入了催化剂。2012年，碧桂园销售额476亿元。这一年开始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都将信将疑。到年底时，有人发现自己竟拿到了8000万元的收入，便去询问杨国强，是否给自己多打了一个零。杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部刺激了很多人，大家发现原来激励并非只是空头支票。
“所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂园江苏区域总裁刘森峰告诉董小姐。2013年底，碧桂园销售额暴涨至1060亿元，翻了两倍多，从此跨过千亿门槛。
企业销售额激增，与市场年景好的外部因素有关，但人的能动性被调动起来，也让碧桂园表现出更多的狼性。这最终在人员收入上反映出来。
到2016年底，在激励制度下，已有碧桂园项目总经理年收入过千万，有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰，他所在的江苏区域项目跟投了1.5亿元。
“我自己的身家全部投在里面，连房子都全部抵押了。我们整个区域都像打了鸡血一样。”刘森峰说。
碧桂园某豪宅
规模跃进的平衡之道
彭志斌曾向董小姐描述他来碧桂园之前的工作状态：上午简单处理工作，在阳光下看办公室爬满植物；中午在西餐厅吃饭，然后睡到三点，四点多拎着球杆到高尔夫球场练球，晚上喝洋酒，一周大约喝醉两次。
但他来到碧桂园管人力资源工作之后，经常累得倒在办公室沙发上就睡着了。
碧桂园总设计师黄宇奘每天早上八点半开始工作，中午不休息，董小姐等待采访的间隙，他伏在办公桌前迅速地扒拉一份盒饭。他每天的工作要一直持续到晚上12点以后。双休日也基本无休。碧桂园设计部门2015年设计了200多个项目，2016年设计500个以上，设计面积翻一倍，工作时间也增加了一倍。
一位碧桂园投资部副总裁在2016年瘦了15斤。“我压力大，不过习惯就好。你只要跟公司走，与外面比就是跑的速度，我们比同行工作节奏快，到碧桂园每个人都是工作狂。”该副总说。到2016年年底，碧桂园共拿了300多块地，有过千的土地项目预审经其办理。
晚上八九点钟的碧桂园广东顺德总部大楼，总是灯火通明，加班无所不在。梁晓珊告诉董小姐，碧桂园集团车轮滚得很快，跑慢一点自己就跑丢了，大家有危机感，“像上了发条一样”。
碧桂园是奔跑的列车，在规模导向面前，资金高周转是当然的选择。其中报显示，截至2016年6月30日，碧桂园国内土地储备的48%以三四线城市为市场目标，而三四线楼市利润相对较低，只有高周转才能保证资金回报率。
“拿了地后很快就要开工销售，相当于同样的时间，同行是做一个项目，我们必须做四个。大家都很累。”一位碧桂园相关人士说。
杨国强的要求是，未来在中国每一个有人口支撑的县城，都要有碧桂园的项目。甚至是，“一个县城如果卖出去3套房，有一套房要是碧桂园的。”
高速发展会暴露问题，需要不断完善组织管控与系统修补。“我跑得那么快，我还在乎我的鞋子是不是脏了？”在彭志斌看来，这家企业自然还有很多不完美的地方。
比如，碧桂园的的管理精细化程度等方面，与万科等同行还有不小差距。最近几年，人力资源部门做的主要工作内容之一，是帮助空降兵“软着陆”，即通过培训甚至心理辅导，让他们尽快适应碧桂园的企业文化与运转节奏。
高速发展的风险还来自市场与政策的变化。2016年除一线城市外，一批二线城市集中加大调控力度，碧桂园在国内布局诸多二线城市，也遭遇一定打击。随着调控的持续，房地产行业进入弱周期，2016年的火爆难以再现，这意味着房企之间更多进入瓜分蛋糕的游戏之中。
在争夺市占率的短兵相接中，很多时候并不是钱多就能解决问题，更多靠的是公司治理，包括对拓展风险、产品品质、物业服务、客户投诉、竞争关系等各个链条的管控能力。碧桂园意识到这一点，年度管理主题从2016年的“大运营管理年”，调整为更直截了当的 “品质管理年”，他们希望做到口碑相传。
最近几年，两条腿走路，同时布局国内、国际市场，成为中国大型房企的共同选择。从业绩贡献看，碧桂园海外业务刚刚起步，尽管森林城市声名大噪，但是海外业务的风险管控，依然是摆在杨国强面前的一个课题。
十里不同音，百里不同俗，更何况异国他乡？法律、制度、规范、金融、税务、外汇、市场、产品、经济、宗教等，各国不同，稍有不慎，风险即来。碧桂园曾吃过苦头，有一个海外项目的规划，花了一年多时间才获批，这对追求高周转的碧桂园来说，颇为少见。
在业界观察者看来，碧桂园只有探索转型才能相对分散风险，同时维持快速增长的后劲。问题是，转型期还不能放慢脚步，“碧桂园号高铁”不得不在高速行进中完成蜕变。
不同于恒大此前走跨界多元化路线，碧桂园主张与住宅及客户服务相关的多元化。在教育、养老、物业服务、社区金融、产业地产等新业务上，碧桂园都有所涉及，希望给业主提供全生命周期的服务。因此未来碧桂园旗下或将有多家上市公司，甚至会有分拆上市的新业务板块，在规模上最终超过传统住宅地产平台。
比如在产业地产领域，碧桂园正在打造科技小镇项目，这个项目由总裁莫斌直管，为此专门成立的产城事业部负责科技小镇所有事宜。该项目定位一线城市周边，主张承接一线城市的产业外溢需求，目前已经在深圳、北京周边落地，其他区域也在布局之中。科技小镇联合高校定向培育产业人才，已经吸引一些风投资本和科技企业的落地。
从同行的转型路径看，比如万达与恒大，尽管转型效果不一，但路径相似。它们都是通过收购差异化企业，实现新业务布局，在自身传统势力之外，用资本抢占资源。这是迅速进入业务新领域并实现垄断的捷径。
碧桂园也瞄准了新时机，他们认为2017年有一些企业会经营困难，那正是他们出手的机会。因为有资金，地产企业也可以像BAT那样去做比较重要的多元化收购。
2016中报显示，截至2016年6月30日，碧桂园可动用现金约493.9亿元，而加权平均借贷成本较低，仅5.76%。
与万科类似，碧桂园也希望成为地产界的华为。在碧桂园内部，华为是对标对象。过去6年间，碧桂园的一系列变化中可以看到模仿华为的某些影子。
华为是国际化公司，在战略顶端的设计、架构、流程，乃至信息化系统方面均有亮眼之处。企业文化狼性，执行力高，而企业内人际关系较简单，其人才策略领先全球。早在2003年，华为招揽硕士的数量，就已超过韩国首尔毕业的大学生数量。这一度被业界认为是华为能够超越三星的原因。任正非比杨国强的人才激励力度更大，放言要培养亿万年薪的职业经理人。在业务创新方面，华为也曾规划，要走入“无人区”，探索蓝海市场。
这一切也是碧桂园正在做的事。不同的是，家族企业的转型任重道远。尽管已经引进诸多职业经理人，但在碧桂园高管名单上，目前至少有五席与杨国强有亲属关系。董事会副主席杨惠妍是杨国强的二女儿，执行董事、区域总裁杨志成是杨国强的侄子，执行董事杨子莹是杨国强的三女儿，非执行董事陈翀是杨国强的二女婿，副总裁陈华是陈翀的父亲。
杨国强曾问一位刚上任的高层职业经理人：“如果我让你做A，但是你心里想做B时，你会怎么做？”这位高管想了想回答：“我会先做B，但是我会按照老板的决策，按最小的成本给你切换到A。”
这个回答让杨国强很满意。
在非进即退的行业洗牌期，一路高歌猛进的碧桂园如何走好速度、力度和稳度的平衡木，这是当前杨国强最关心的管理大事，也是市场期待碧桂园交出的新答卷。
2013年春天的一个下午，碧桂园控股有限公司（2007.HK，下称碧桂园）董事局主席杨国强与中国平安保险集团董事长马明哲之间有一场简短对话。那时，没有人能预测，这场对话将怎样改变碧桂园之后的命运。
两人在一场高尔夫球赛间隙交流，那时58岁的杨国强问了同龄的马明哲一个管理问题。10年前，杨国强把女儿杨惠妍推向了中国首富的位置，但面对业内最受追捧的保险公司掌门人，他态度谦逊。
杨国强问：“你管理平安万亿资产，有什么秘方？”
马明哲说：“我能有什么秘方，就是用优秀的人。我这有很多年薪千万的人。”
回去后，杨国强对时任碧桂园人力资源总经理彭志斌说：“我给你30个亿，你去给我找300个人来。”
在这场对话发生之前，2010年，中建五局总经理莫斌接受杨国强邀请，加入碧桂园任总裁。2015年他的年薪跃为605.4万元，略高于碧桂园董事局副主席杨惠妍603.5万元的年薪。2013年，中海集团董事朱荣斌加入碧桂园，任执行董事及联席总裁，两年后他拿到了553.6万元的年薪。2014年，同样有中海、中建职业背景的吴建斌，出任碧桂园首席财务官，2015年年薪为619.5万元。到2016年结束时，来自中建的刘森峰，成为碧桂园第一位年收入过亿元的区域总裁。同时，碧桂园成为业界拥有博士数量最多的地产商。
2016年，碧桂园以销售额3088.4亿元跻身中国房企三甲，仅次于恒大的3733.7亿元与万科的3647.7亿元。而在6年前，碧桂园的年度销售规模仅为329亿元。那时，这家诞生于广东佛山顺德的地产商，多被业界认为是一家中小型家族企业。
变化是翻天覆地式的。6年间，碧桂园的业绩规模成倍增长。2011年432亿元，2012年476亿元，2013年1060亿元，2014年1288亿元，2015年1402亿元，2016年3088.4亿元，这样的增长速度，在地产行业并不多见。
此时回顾那场大佬对话，外人并不知道杨国强内心曾经历什么样的冲击。市场变化多端，同行不断洗牌，碧桂园规模跃进，与人才打造、激励制度、架构体系、管理思维等一系列变化息息相关。这一切又首先归于一个人，即杨国强的变化。
“我有时靠直觉做决策。”杨国强告诉董小姐，面对涉及企业治理的诸多关键问题，这位62岁的碧桂园掌门人看起来有点不善言辞。
他同时是一个集矛盾于一身的人。一些地产同行会说，他本质上依然是一个农民；但另一些人强调，他是个有大智慧的企业家。
多年来，杨国强延续着中国农民式的低姿态，这让他在同类企业家中更显低调而谨慎。据董小姐了解，在与王石、任正非等企业家私下交流时，他言必谈自己是个农民，没有读过什么书，自己的观点不一定对，但就是这么想的。熟悉杨的人称，这些开场白之后才是他的真实想法。接近他的人说，杨国强的阅读量并不小，经常给碧桂园高管推荐书籍，据说他最爱读的是法国作家卢梭的《忏悔录》，自已读过数遍，亦多次向人推荐。
杨国强被称为中国最土的首富
杨国强深谙在中国经商的政治语境。在公众场合，他常会提起自己年少时穿不起鞋的窘迫往事。在追昔抚今的反差中，一再感恩机遇，感谢国家。
在仍以规模座次论高下的地产商队伍中，杨国强治下的碧桂园，已成为同行不容忽视的对手。但杨国强的身边人说，杨的危机感很强，“他整天都在担心公司会倒闭”。
过去6年间，碧桂园就像一列高速行驶的列车，在同样高速发展的中国房地产市场，扮演了冲锋者角色。车外人不时有担心，车内人却视极速掠过的窗外为风景。
“我们要的都是‘奇葩’”
在碧桂园官网上，杨国强在2017年元旦致辞中写道，“有人才有天下！”。接近杨国强的人说，对于人才越发重视，是近几年来他最大的变化。
碧桂园之变起步于2010年。那一年，杨国强加大了对外部职业经理人的招揽力度。当年37岁的彭志斌，到碧桂园任人力资源总经理，此前他在华信惠悦咨询公司与中粮地产任职。他是一个风趣而健谈的人，带着人力资源从业者惯有的随和笑容。
彭志斌的任务是从头建设人力基础体系，以提高碧桂园人才团队的职业化程度。
此时，碧桂园刚从金融危机裁员创痛中走过来，总部200余人，坐落在顺德这样的三线小城，无论是企业形象、团队建设、还是对外吸引力，都几度飘摇，人心惶惶。
杨国强对人才的渴求，也到了迫不及待的顶点。他对彭志斌说：“你能不能帮我搞一个盒子，把一个人装进去，然后按钮一按，出来就可以知道这人行还是不行，是60分还是70分？”但世上没有这样的盒子，优秀人才到新环境不一定就成功，融入组织更需要过程。
美国通用电气公司（简称GE）在1990年发动全球人才招揽计划，其万里挑一的选拔方式，最初启发了彭志斌及其人力资源管理团队。
2013年，他们拟就一个“全球30%硕士、70%博士”的新招聘计划。这个计划深刻影响杨国强，促使他做了一个新决定——启动“未来领袖计划”，在全球广招名校博士，碧桂园给这些人才以高薪和高职业前景承诺，其力度与广度，为中国地产行业所罕见。
到2016年底，入职碧桂园的博士已超过400人。但只有高中学历的杨国强仍不满足，他向内部发出了一个最新的动员令：2017年碧桂园还要新招300名博士，其中至少有200名博士是海外招聘，海外启用。
这是一份沉重的招聘工作，它意味着在2017年，按10%的选拔率，彭志斌和人力资源管理团队需要面试大约3000人，平均每天面试至少30人，这还不包括面试其他管理层人员。过去3年来，他总共面试了一万多名博士生，这也成为碧桂园人力资源部门最重要的日常工作之一。
在彭志斌看来，这些博士的共同点是情商与智商同高，人际互动能力强，较少愿意投入科研工作，而希望快速实现人生价值。他们属于学术派博士中的另类，这也正是碧桂园的博士选拔标准，“我们要的都是‘奇葩’”，彭志斌说。
这群“双商”皆高的学霸，在碧桂园的生长路径各不相同，他们带有光环，培训与升迁机会更大。“未来领袖”们都有企业高管作导师，有人会被选去杨国强身边当秘书。轮岗培训后，再下到一线练兵带项目，表现优异者会在较短时间内获得擢升。
最近两年，博士生开始进入碧桂园的区域总裁队伍。比如碧桂园澳洲区域总裁胡国韬，就是英国帝国理工大学毕业的博士，加入碧桂园不足3年。曾在世界银行工作的森林城市首席战略官于润泽博士，加入碧桂园也不过两年多。碧桂园内部目标是，到2017年要培养超过100名博士成为项目总经理、区域总或更高级别的管理者。
通过超常规的人力建设，碧桂园建立起一个远超同行的“青年近卫军”，他们在一个曾经被认为是家族企业的公司内部得到“火箭式”升迁，向内外发出的信号颇为强烈，这个队伍中将有人会成为碧桂园的高层管理者，他们是碧桂园数千亿规模目标的把关人。
同时，资深职业经理人继续受到重用。最近6年碧桂园的规模跃进，有很大一部分就源自资深职业经理人的贡献。杨国强拉起的职业经理人队伍，从2010年的空降总裁莫斌开始，一路壮大。到2016年底，碧桂园多出1400多名外来职业经理人，他们多在碧桂园找到了职业存在感。
不同于同行大多习惯于内部培养、提拔区域总，碧桂园的内部培养速度赶不上发展速度。因此区域总裁有不少是外部空降。这些职业经理人往往有优秀的业绩历史，一旦被赋予封疆大吏的权责利，往往能在一个表现平淡的区域市场，重新开辟一片天地。
2016年，在碧桂园各区域业绩内部排名中，山东区域表现一般。整个山东市场规模大约6400亿元，而碧桂园占比不到0.7%。集团助理总裁庄青峰随即空降山东兼任区域总，他是来自中海的明星职业经理人，他曾用5年时间，仅靠一个地产项目，便为中海赚取近170亿元。
碧桂园江西、山西等区域总裁，都由2016年的新晋外来者执掌。业绩导向下，人事替换随时发生。各区域也开始裂变，一些业绩表现不佳的区域，会被并入周边业绩较好的区域。
在碧桂园，区域总裁引咎辞职与论功行赏的故事一样多，碧桂园的游戏规则就是大浪淘沙。“我们有很多老队员离开了，业绩不行就是要被淘汰的，而且你只有一年期限。”碧桂园一位人力资源人士告诉董小姐。“碧桂园是结果导向，通过压力竞争，促使新老碧桂园人融合。”碧桂园集团副总裁兼总设计师黄宇奘说。
从外部引进的职业经理人中，碧桂园最为青睐有中海、中建系工作背景的人。仅仅在高管团队中，就曾有三席有此背景。现任总裁莫斌曾任中建五局董事及总经理，执行董事朱荣斌曾任中海地产董事，不久前刚离职的碧桂园首席财务官吴建斌此前是中海投资发展有限公司董事长。各大区域总裁中有中海、中建背景的也不在少数。
中海地产以其精细化管控和高利润，被当作业界标杆，中海人也多被认为行事稳健而忠诚度高。彭志斌告诉董小姐，碧桂园和中海地产企业文化接近，都简单务实。“碧桂园就像10年前的中海。”
兰州某碧桂园
规避“驾驶员风险”
挖角与留人截然不同。想要让外来的职业经理人真正立足于一家民营企业，需要管理者展示胸怀，并给出有诚意的薪金。
为此，杨国强拿出了又一个秘密武器。这是一个几年后将被证明，比单纯人才培养更有远见、也更有支撑性的举措。这个计划来自沃尔玛分享合伙人制度的启发，它不仅能让员工觉得自己和公司时刻站在一起，也能有效应对楼市存在的“驾驶员风险”。
在地产行业，“驾驶员风险”是指房企中各地负责人的才能与当地销售业绩的风险关系。一个不称职的负责人就像一名飞行失衡的驾驶员，会给公司带来一场灾难。杨国强需要做的，是从根本上确保各地每一位“驾驶员”的尽心尽责。
碧桂园“成就共享”与“同心共享”人才激励机制由此诞生。它们分别在2012年和2014年正式亮相。后者是前者的升级版，是通过让碧桂园员工入股项目，跟投获益，通过超额利润分红，让所有人更关注为企业创造价值。
这个合伙人制度是杨国强一手主推，它们都旨在让每一个“驾驶员”投入更大的工作积极性，以合伙人方式与项目更紧密联结，从而获得更大的回报。这是杨国强用来将外部优秀职业经理人与碧桂园绑定的利益绳索。
2016半年报显示，截至2016年6月30日，碧桂园共有319个项目引入合伙人制度，采取了项目跟投。碧桂园跟投年化自有资金收益率约为65%。
外部人才招纳和激励制度，为碧桂园从百亿到千亿注入了催化剂。2012年，碧桂园销售额476亿元。这一年开始推行“成就共享”制度，但在推行的第一年，所有人都将信将疑。到年底时，有人发现自己竟拿到了8000万元的收入，便去询问杨国强，是否给自己多打了一个零。杨告诉他这是根据他的业绩和分红所得。这件事在公司内部刺激了很多人，大家发现原来激励并非只是空头支票。
“所以到2013年，所有人都拼命了。”碧桂园江苏区域总裁刘森峰告诉董小姐。2013年底，碧桂园销售额暴涨至1060亿元，翻了两倍多，从此跨过千亿门槛。
企业销售额激增，与市场年景好的外部因素有关，但人的能动性被调动起来，也让碧桂园表现出更多的狼性。这最终在人员收入上反映出来。
到2016年底，在激励制度下，已有碧桂园项目总经理年收入过千万，有区域总裁年收入过亿。拿到过亿元收入的是刘森峰，他所在的江苏区域项目跟投了1.5亿元。
“我自己的身家全部投在里面，连房子都全部抵押了。我们整个区域都像打了鸡血一样。”刘森峰说。
碧桂园某豪宅
规模跃进的平衡之道
彭志斌曾向董小姐描述他来碧桂园之前的工作状态：上午简单处理工作，在阳光下看办公室爬满植物；中午在西餐厅吃饭，然后睡到三点，四点多拎着球杆到高尔夫球场练球，晚上喝洋酒，一周大约喝醉两次。
但他来到碧桂园管人力资源工作之后，经常累得倒在办公室沙发上就睡着了。
碧桂园总设计师黄宇奘每天早上八点半开始工作，中午不休息，董小姐等待采访的间隙，他伏在办公桌前迅速地扒拉一份盒饭。他每天的工作要一直持续到晚上12点以后。双休日也基本无休。碧桂园设计部门2015年设计了200多个项目，2016年设计500个以上，设计面积翻一倍，工作时间也增加了一倍。
一位碧桂园投资部副总裁在2016年瘦了15斤。“我压力大，不过习惯就好。你只要跟公司走，与外面比就是跑的速度，我们比同行工作节奏快，到碧桂园每个人都是工作狂。”该副总说。到2016年年底，碧桂园共拿了300多块地，有过千的土地项目预审经其办理。
晚上八九点钟的碧桂园广东顺德总部大楼，总是灯火通明，加班无所不在。梁晓珊告诉董小姐，碧桂园集团车轮滚得很快，跑慢一点自己就跑丢了，大家有危机感，“像上了发条一样”。
碧桂园是奔跑的列车，在规模导向面前，资金高周转是当然的选择。其中报显示，截至2016年6月30日，碧桂园国内土地储备的48%以三四线城市为市场目标，而三四线楼市利润相对较低，只有高周转才能保证资金回报率。
“拿了地后很快就要开工销售，相当于同样的时间，同行是做一个项目，我们必须做四个。大家都很累。”一位碧桂园相关人士说。
杨国强的要求是，未来在中国每一个有人口支撑的县城，都要有碧桂园的项目。甚至是，“一个县城如果卖出去3套房，有一套房要是碧桂园的。”
高速发展会暴露问题，需要不断完善组织管控与系统修补。“我跑得那么快，我还在乎我的鞋子是不是脏了？”在彭志斌看来，这家企业自然还有很多不完美的地方。
比如，碧桂园的的管理精细化程度等方面，与万科等同行还有不小差距。最近几年，人力资源部门做的主要工作内容之一，是帮助空降兵“软着陆”，即通过培训甚至心理辅导，让他们尽快适应碧桂园的企业文化与运转节奏。
高速发展的风险还来自市场与政策的变化。2016年除一线城市外，一批二线城市集中加大调控力度，碧桂园在国内布局诸多二线城市，也遭遇一定打击。随着调控的持续，房地产行业进入弱周期，2016年的火爆难以再现，这意味着房企之间更多进入瓜分蛋糕的游戏之中。
在争夺市占率的短兵相接中，很多时候并不是钱多就能解决问题，更多靠的是公司治理，包括对拓展风险、产品品质、物业服务、客户投诉、竞争关系等各个链条的管控能力。碧桂园意识到这一点，年度管理主题从2016年的“大运营管理年”，调整为更直截了当的 “品质管理年”，他们希望做到口碑相传。
最近几年，两条腿走路，同时布局国内、国际市场，成为中国大型房企的共同选择。从业绩贡献看，碧桂园海外业务刚刚起步，尽管森林城市声名大噪，但是海外业务的风险管控，依然是摆在杨国强面前的一个课题。
十里不同音，百里不同俗，更何况异国他乡？法律、制度、规范、金融、税务、外汇、市场、产品、经济、宗教等，各国不同，稍有不慎，风险即来。碧桂园曾吃过苦头，有一个海外项目的规划，花了一年多时间才获批，这对追求高周转的碧桂园来说，颇为少见。
在业界观察者看来，碧桂园只有探索转型才能相对分散风险，同时维持快速增长的后劲。问题是，转型期还不能放慢脚步，“碧桂园号高铁”不得不在高速行进中完成蜕变。
不同于恒大此前走跨界多元化路线，碧桂园主张与住宅及客户服务相关的多元化。在教育、养老、物业服务、社区金融、产业地产等新业务上，碧桂园都有所涉及，希望给业主提供全生命周期的服务。因此未来碧桂园旗下或将有多家上市公司，甚至会有分拆上市的新业务板块，在规模上最终超过传统住宅地产平台。
比如在产业地产领域，碧桂园正在打造科技小镇项目，这个项目由总裁莫斌直管，为此专门成立的产城事业部负责科技小镇所有事宜。该项目定位一线城市周边，主张承接一线城市的产业外溢需求，目前已经在深圳、北京周边落地，其他区域也在布局之中。科技小镇联合高校定向培育产业人才，已经吸引一些风投资本和科技企业的落地。
从同行的转型路径看，比如万达与恒大，尽管转型效果不一，但路径相似。它们都是通过收购差异化企业，实现新业务布局，在自身传统势力之外，用资本抢占资源。这是迅速进入业务新领域并实现垄断的捷径。
碧桂园也瞄准了新时机，他们认为2017年有一些企业会经营困难，那正是他们出手的机会。因为有资金，地产企业也可以像BAT那样去做比较重要的多元化收购。
2016中报显示，截至2016年6月30日，碧桂园可动用现金约493.9亿元，而加权平均借贷成本较低，仅5.76%。
与万科类似，碧桂园也希望成为地产界的华为。在碧桂园内部，华为是对标对象。过去6年间，碧桂园的一系列变化中可以看到模仿华为的某些影子。
华为是国际化公司，在战略顶端的设计、架构、流程，乃至信息化系统方面均有亮眼之处。企业文化狼性，执行力高，而企业内人际关系较简单，其人才策略领先全球。早在2003年，华为招揽硕士的数量，就已超过韩国首尔毕业的大学生数量。这一度被业界认为是华为能够超越三星的原因。任正非比杨国强的人才激励力度更大，放言要培养亿万年薪的职业经理人。在业务创新方面，华为也曾规划，要走入“无人区”，探索蓝海市场。
这一切也是碧桂园正在做的事。不同的是，家族企业的转型任重道远。尽管已经引进诸多职业经理人，但在碧桂园高管名单上，目前至少有五席与杨国强有亲属关系。董事会副主席杨惠妍是杨国强的二女儿，执行董事、区域总裁杨志成是杨国强的侄子，执行董事杨子莹是杨国强的三女儿，非执行董事陈翀是杨国强的二女婿，副总裁陈华是陈翀的父亲。
杨国强曾问一位刚上任的高层职业经理人：“如果我让你做A，但是你心里想做B时，你会怎么做？”这位高管想了想回答：“我会先做B，但是我会按照老板的决策，按最小的成本给你切换到A。”
这个回答让杨国强很满意。
在非进即退的行业洗牌期，一路高歌猛进的碧桂园如何走好速度、力度和稳度的平衡木，这是当前杨国强最关心的管理大事，也是市场期待碧桂园交出的新答卷。
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